Webで受けた注文はすぐに登録できるようになったのに、月末には経理が営業に確認し、請求書を作り直している。取引先ごとに納入・請求条件が異なる物販のBtoB ECでは、受注時に確定した条件やその後の変更が倉庫や経理まで届かず、後工程で照合や訂正が増えることがあります。

この記事のポイント

• 情報が最初に食い違った工程と、差異に気づいた工程を分けて記録します。
• 同じ注文にかかった追加作業と実費を集計し、返答待ちは経過時間として扱います。
• 回避できる負担と納期・請求への影響を比べ、取引に必要な確認を保てる変更から試します。

BtoB ECの業務コストはどこで増える？

営業、倉庫、経理がそれぞれの業務に必要な記録を持つと、担当者は自分の工程に必要な情報を扱いやすくなります。一方、取引先からメールで追加依頼を受け、変更が一部の帳票にしか残らないと、後工程で元の条件を調べ直す作業が発生します。

例えば、一括納品の注文を、顧客の了承を得て二回に分けることになったとします。営業が倉庫の出荷指示だけを更新し、経理の記録に一括納品時の請求条件が残ると、経理は初回の出荷数量と請求予定数量の差を調べることになります。差異に気づいたのは経理ですが、見直す箇所は分納の決定を出荷・請求に伝える手順です。

情報の引き継ぎ方の一例として、GS1 Japanの「流通BMS入門講座」では、小売と卸・メーカーの取引で、発注時の取引番号を出荷や請求にも引き継ぐモデルを示しています。

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注文1件の手戻りコストをどう測る？

注文番号と明細を手がかりに、受注履歴、出荷指示、請求書の訂正履歴をつなぎます。分納で出荷が複数ある場合は、対象の出荷番号もひも付けます。同じ取引先や近い条件の定型注文にかかる通常の作業を把握しておくと、例外のある注文で何が増えたかを判断しやすくなります。

• 追加作業の工数。 先ほどの分納で、営業が経理の照会に答えるのに5分、経理が照合と訂正に15分かけたと仮定します。時間単価を一律3,000円と置いた場合、追加の20分は工数換算で1,000円です。実際の試算では、部署ごとの単価と記録した作業時間を使います。同じ原因で複数の部署に作業が増えた場合は、各担当者の追加時間を一度ずつ計上し、発生件数は注文単位で数えます。
• 追加で支払った実費。 顧客と合意した二回分の送料は、納品に必要な費用です。指示の食い違いで予定外の再配送が発生した場合は、その追加運賃を実費として別欄に記録します。
• 返答待ちの影響。 返答まで半日かかった場合は、経過時間と、請求の締めに間に合ったかどうかを記録します。照合や訂正に実際に手を動かした時間は、追加作業の工数に入れます。

改善後の効果を示すときも、固定給の担当者に空いた時間と、実際に減った残業代や外注費は分けて集計します。

最初に見直す業務はどう選ぶ？

同じ期間の注文について、原因ごとに発生件数と一件あたりの負担を比べます。短い転記でも毎日繰り返せば、月に数件の請求訂正より工数が大きくなることがあります。一方、誤出荷で代替品の手配が必要になるなど、納期や請求への影響が大きいものは、件数が少なくても別に検討します。そのうえで、取引に必要な確認を保ちながら、繰り返し発生する負担を減らせる箇所から試します。

分納の例なら、営業が得意先に受け取れる日や数量を確認したうえで、確定した納入条件と請求対象を同じ注文記録に残し、倉庫と経理が参照できるようにします。発注窓口まで変える場合は、買い手側の購買システムや社内承認にかかる変更負担も確認します。

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試行の前後は、取引先、受注経路、分納の有無がそろった注文で比べます。例えば、経理の訂正時間が減っても、出荷指示の差し戻しが増えていれば、負担が倉庫へ移っている可能性があります。手順を広げる前に、経理と倉庫の両方で変化を確認します。

おわりに

まず取引先を一社選び、直近の請求差異を元の注文までさかのぼってみてください。最初に食い違った情報が分かれば、どの部門と、どの記録を見直すべきかを絞れます。

YopazのITコンサルティングでは、業務の課題整理やシステム導入の検討を支援しています。営業・倉庫・経理で参照している記録のつなぎ方を見直す際は、どの注文で何が食い違ったかと、各部門が参照する記録の種類（受注履歴、出荷指示、請求書など）を添えて、お問い合わせください。