販路を増やして売上が伸びても、配送・返品などの負担が膨らめば、利益が残るとは限りません。EC事業の責任者が見極めたいのは、販売先の数だけでなく、どの機能が顧客に選ばれる理由となり、自社の利益を支えるかです。本記事では、BtoCの顧客接点、BtoBの購買連携、物流の機能分担からECバリューチェーンの変化を読み解き、自社が担う領域を考える視点を整理します。

この記事のポイント

• BtoCでは、集客力に加え、購入後の体験と取引全体の採算が、販路を評価する軸になります。

• BtoBでは、価格や品ぞろえに加え、買い手の購買業務に適合することが、選ばれる理由になり得ます。

• 物流では、保管・情報管理・返品対応まで外部と分担する選択肢があり、自社が担う機能を見直せます。

ECバリューチェーンでは、どの機能に価値が移るのか？

顧客接点に加え、受注・在庫・履行をつなぎ、取引の結果を次の販売や調達に生かす機能に着目できます。価値の所在を考えるには、商流上の位置だけでなく、各社が担う機能を見る必要があります。

ECで中間段階が減っても、品ぞろえの編集、在庫保有、小口供給、取引条件の調整まで不要になるわけではありません。必要な機能を担えるなら、卸や小売が介在する意味は残ります。直販への転換も、こうした機能と負担を誰が引き受けるかという再配分を伴います。

例えば、欠品や返品の情報が品ぞろえや販売条件の見直しにつながれば、注文を受け付けるだけでは得られない改善の余地が生まれます。商品を届ける機能と、その結果を次の判断に戻す機能をつなぐことが、価値を考える一つの軸になります。

BtoCでは、購入前から返品までの体験がつながる

BtoCでは、顧客との関係は購入時点で完結しません。商品が届き、必要に応じて返品するまでの体験も、その販売先を再び選ぶかどうかに関わります。販売接点の価値を考える際は、集客や注文のしやすさに加え、購入後までどのような体験を提供できるかを見る必要があります。

モールでは、顧客に出会う機会や運営機能を活用できる一方、顧客情報や販売条件を利用・変更できる範囲は、サービスの仕様や契約に左右されます。自社ECでは、接点や表示内容を設計する余地がありますが、集客や運営の負担も自社で引き受けます。接点を増やすだけでなく、再購入や問い合わせ対応に使える情報を踏まえ、顧客との関係をどこまで自社で改善できるかが、チャネル選択の論点になります。

採算を比べる際も、各チャネルの売上だけでなく、手数料や広告、出荷・返品など、その販路を支える費用まで含めて評価します。集客力の強いチャネルと、取引全体で利益に貢献するチャネルは、必ずしも同じではありません。顧客に提供する体験と、それを支える負担を合わせて見ることが、販路の価値を判断する軸になります。

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BtoBでは、販売先の購買業務に組み込まれる

BtoB ECでは、価格や品ぞろえに加え、買い手の購買業務に適合することが、販売先として選ばれる理由になり得ます。売り手がオンラインで注文を受けられても、買い手に情報の再入力や追加の確認が残れば、取引全体の使いやすさは高まりません。商品を選ぶ操作と、社内の購買手続きをつなげて捉えることが重要です。

モノタロウ PunchOutは、買い手が採用する購買管理システムと、モノタロウの商品カタログサイトを連携するサービスです。商品を探す場と購買を管理する場をつなぐことで、買い手は自社の管理ルールに沿って購入手続きを進められます。

ただし、システムをつないでも、個別の価格や納期などの条件が一律になるわけではなく、導入だけでコスト削減や取引継続を判断することもできません。個別連携を広げる際は、買い手の業務にとっての価値と、売り手が負う保守の負担を合わせて考えます。接続の数よりも、顧客に必要な範囲で業務への適合を高められるかが、投資を評価する軸になります。

物流では、配送以外の機能も分担の対象になる

物流を外部へ任せる選択肢は、配送だけに限りません。ヤマト運輸の通販物流サービスは、保管、入出庫、輸配送、情報管理、返品対応までを提供範囲に挙げています。販売事業者は、商品を届ける前後の複数の機能を、物流事業者と分担できます。

こうしたサービスを利用することで、売り手は自社の設備や人員だけでなく、外部の物流基盤も含めて事業を組み立てる選択肢を持てます。顧客に提供できるサービスの範囲を、販売側と物流側の能力を組み合わせて考えられる点に意味があります。

ただし、サービスの提供範囲が広くても、売り手が設定する販売条件をすべて実行できるとは限りません。例えば、注文締め切りを遅くしても、倉庫や配送の条件が対応できなければ、顧客への約束は実行できません。納期などの販売条件と、物流側が対応できる範囲を合わせて捉えることが、機能を分担する際の要点です。

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どの機能を自社で担い、どこに外部の力を使うべきか？

判断の起点は、自社で実行できるかだけでなく、顧客に選ばれる理由と採算を支える機能は何かです。次の三つの軸で、自社が担う範囲と外部の機能を使う範囲を比べます。

まず取り組むこと

• 対象を一つ選ぶ。 代表的な商品群、取引先、販路のいずれかに絞ります。

• 機能ごとの分担案を書く。 上の表を使い、自社で行う範囲、外部を使う範囲、未確認の条件を整理します。

• 最初に見直す機能を一つ決める。 顧客価値への影響と負担を比べ、判断に足りない条件を確認します。

自社で判断することと、すべての作業やシステムを自社で保有することは別です。必要な主導権を保ちながら、外部の機能を組み合わせる選択もできます。

おわりに

ECバリューチェーンの価値を考える際は、販路の数だけでなく、顧客に選ばれる理由と利益を支える機能に着目することが重要です。Yopazは、業務目標と既存システムを踏まえた課題の整理から、優先して見直す領域の明確化、システムの導入・運用までを支援しています。EC事業の見直しをご検討の際は、Yopazへご相談ください。