自社の品質や原価を改善していても、顧客が取引先を選ぶ基準が変われば、競争上の強みを見直す必要があります。製品の性能にソフトウェア、データ、現場知識を組み合わせる動きは、顧客との関わり方にも影響します。本稿は製造業の経営層・事業責任者に向けて、Siemens、日立、トヨタの戦略を比較し、自社が守る領域と他社と組む領域を考える判断材料を示します。

この記事のポイント

• 製造業の競争戦略は、製品の強みに、顧客の改善へ継続して関与する力を加える方向から捉えられます。
• 共通基盤を広げる企業、現場知識を運用に生かす企業、完成品のソフトウェアを統合する企業では、投資の狙いが異なります。
• 外部基盤を使うことと、自社の差別化を委ねることは分けて判断します。協業相手が顧客接点を巡る競争相手になる場合もあります。
• 大手の投資規模をまねる前に、自社の顧客接点、再利用できる強み、連携時に保持する役割を絞ります。

製造業の競争戦略はどこへ広がっているのか？

ここで取り上げる企業は、製品の提供に加え、顧客の設計・運用・利用中の改善を支える領域へ進んでいます。競争の範囲が、製品の仕様から、顧客がその製品を使って価値を得る過程へ広がっているのです。

品質、供給能力、製造技術は引き続き土台です。そのうえで、ソフトウェア、データ、現場知識を複数の製品や顧客に生かせる形にすることが、新たな強みになります。

この変化の前提となる製造業のバリューチェーンの広がりを押さえると、企業の戦略を自社の工程改善と区別して読めます。

主要3社は、どの強みを広げているのか？

公表内容と本稿の分析を分け、戦略の方向を読み解くもので、成果の順位づけではありません。

Siemens：ハードとソフトを組み合わせ、産業基盤を広げる

Siemensは、2025年3月のHannover Messeに向けた発表で、Siemens Xceleratorを、パートナー技術を産業領域へ組み込むデジタル事業基盤として位置づけています。自社のハードとソフトに、他社の技術を組み合わせる方向です。

本稿では、個別の製品販売から、顧客の設計や生産を支える解決策を組み立てる役割へ広げる戦略と捉えます。強みになるのは製品単体の性能に加え、複数の技術を顧客の課題に合わせて組み合わせる力です。

日立：現場知識とAIを、設備の運用価値につなげる

日立は、2026年1月29日の事業体制強化の発表で、設備・制御技術を含む事業基盤と、自社グループを技術の適用先にできることを強みとして挙げています。フィジカルAIを活用するHMAX by Hitachiの世界展開を支える体制を強化するとしています。

発表からは、設備の知識や運用経験をAIと組み合わせ、現場で得た知見を別の設備や顧客にも生かそうとする方向が読み取れます。強みの中心は、設備と現場の両方を理解する力です。ただし、外部の顧客へ広げる際は設備構成や運用条件が異なるため、効果を一律には見込めません。

トヨタ：車両ソフトウェアを統合し、改善を再利用する

トヨタグループのWoven by Toyotaは、Areneの公式ページで、車両ソフトウェアの開発・検証・展開・改善を共通化し、車種や動作環境を横断する再利用を支える基盤を説明しています。新型RAV4での初採用も紹介されています。

注目するのは、完成品メーカーが複数の製品へ改善を届ける仕組みを主導する点です。開発・検証の共通化により、製品ごとの作り直しを減らす方向へ進めます。強みになるのはソフトウェアを統合し、改善を再利用する力であり、実際の効率や品質への効果は適用範囲によります。

競争相手は、同じ製品をつくる企業だけではなくなる

3社の違いを、広げる強みと主な顧客接点で整理したのが次の図です。

販売で協力する相手でも、顧客の要望を把握し、改善や更新を提案する役割では競合する場合があります。競争相手を見る際は、扱う製品だけでなく、顧客との関わり方にも注目する必要があります。

外部基盤は開発や顧客との接続を支える選択肢です。ただし、連携する範囲と、自社の強みを支える知識・判断を保持する範囲は分けて考えます。

保守や更新を続ける責任・費用も含め、接点の拡大が採算につながるかは、製造業の収益モデルと継続収益の条件と合わせて検討します。

自社はどの領域を守り、どこで他社と組むべきか？

• 顧客接点：自社が顧客の設計、製造、利用のどの判断に関与できるか。
• 再利用する強み：製品固有の技術や現場知識を、別の製品・顧客にも生かせるか。
• 他社との境界：共通基盤に任せる機能と、自社が保持する知識・判断は何か。

まず一つの製品群を選び、自社の強みと実際の顧客接点を、この三つの軸で整理します。

顧客現場に接点を持つ設備メーカーなら、保守などで得た設備の知識を改善提案に生かす選択肢があります。一方、利用中の現場に接する機会が少ない部品メーカーや受託製造企業では、設計・品質・供給の知識を複数の製品や顧客に生かす方向が考えられます。

成果は、広げたい役割に合わせて評価します。

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おわりに

大手3社の戦略から読み取れるのは、製品の強みを顧客の改善へつなぐ役割の違いです。まず一つの製品群で、自社に残す知識・判断と、他社の基盤に任せる機能を整理してみてください。

Yopazは、製造業向けの支援として、業務フローに合わせた機能開発と既存システムとの連携を案内しています。事業目標と現在の業務・システムの差を整理し、必要な開発・連携の範囲を検討したい場合は、対象の製品群、顧客との接点、現在の業務・システムを添えてご相談ください。